Comment favoriser la prise de risques des employés ?

« Ci-gît une société qui est morte sans prendre aucun risque. »

Ce serait l’épitaphe de beaucoup d’entreprises, selon Donald Keough, ancien président de Coca-Cola. Un article récent 1 du professeur Pedro Neves de la Nova School of Business and Economics paru dans le Journal of Managerial Psychology, étudie comment la prise de risques devrait être recherchée par les entreprises, afin d’éviter de subir un sort similaire…

La nature même de l’innovation requiert de prendre un risque pour créer quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant. Cependant, il est compliqué pour une entreprise de créer un environnement qui permet à ses employés de prendre des risques. En effet, la prise de risques implique des actions concrètes aux rendements potentiels élevés, mais aux résultats incertains.

Pour répondre à l’intensification de la concurrence internationale, beaucoup d’entreprises ont demandé à leurs directeurs et à leur personnel d’innover sur les produits et services qui génèrent les plus grandes possibilités de bénéfice, mais qui ont également un plus grand risque de perte financière si leurs initiatives échouent.

La prise de risque peut être utilisée à bon escient chez de nouvelles entreprises aussi bien que chez des entreprises bien établies. Il est toutefois nécessaire de bien comprendre les facteurs théoriques et pratiques qui la développent chez les employés.

D’après l’article, stimuler la prise de risques chez les employés se décline traditionnellement de plusieurs façons :

  • résister à l’incertitude et aux erreurs lors de l’exploration de nouvelles idées ;
  • préconiser des choix peu conventionnels ou impopulaires ;
  • proposer des solutions simples et évidentes pour maximiser la probabilité de réussite.

Dans cet article, Pedro Neves et Robert Eisenberger ont cherché à s’intéresser aux employés et comment le soutien que leur apporte l’entreprise peut favoriser la prise de risque. Ils ont cherché à savoir si le ressenti des employés vis-à-vis de la valeur que donne leurs entreprises à leur travail et à leur personne pourrait jouer un rôle dans leur bien-être et favoriser ainsi un gain de confiance vis-à-vis de la prise de risque.

La sensibilité des employés à la prise de risque

L’échantillon d’étude comportait 346 employés-superviseurs évoluant dans un large panel d’entreprises au Portugal. Les auteurs ont évalué si les employés avaient confiance dans le soutien de leur entreprise en leur posant des questions comme :

  • “Est-ce que votre entreprise remarque que vous faites du bon travail ?” ;
  • “Votre entreprise s’intéresse-t-elle à votre bien être ?” ;
  • “Êtes vous à l’aise pour parler d’une erreur que vous avez faîte ?”.

Les auteurs se sont rendu compte que plus les employés se sentent soutenus par leur entreprise, plus ils ont le sentiment qu’elle sera clémente en cas d’échec dû à une prise de risque et cette situation encourage les employés à prendre plus de risques.

De plus, Pedro Neves et Robert Eisenberger ont constaté que les superviseurs contribuent de manière significative à la manière dont les employés perçoivent leur entreprise, jouant le rôle de modèle représentatif ou d’exemple dans l’environnement de travail. Ainsi, les employés emploient les attitudes de leurs superviseurs envers l’entreprise comme modèle pour leurs propres attitudes et comportements.

Quand les superviseurs pensaient que l’entreprise était digne de confiance dans les situations avec une probabilité élevée d’échec, l’appui organisationnel perçu par les employés a eu un impact plus fort sur leur propension à prendre des risques, cela étant dû à une plus grande confiance dans leur entreprise.

Améliorer la culture interne pour soutenir la prise de risque

On peut donc tirer les conclusions suivantes :

  • Quand les employés ont le sentiment que leurs entreprises les soutiennent fortement, ils se sentent plus en sécurité et s’engagent ainsi plus fréquemment dans les initiatives impliquant du risque ou de l’incertitude ;
  • Les superviseurs jouent un rôle-clé en servant de modèle dans l’adoption de comportements impliquant du risque, ils sont par la suite imités par les employés, témoignant de l’importance de la culture d’entreprise et de son relais à tous les niveaux hiérarchiques.

Par conséquent, les entreprises ont tout intérêt à faire des efforts pour créer un environnement de travail donnant le sentiment aux employés que l’entreprise s’intéresse à leur bien-être et les soutient, en développant une culture d’entreprise allant dans ce sens et relayée à tous les niveaux hiérarchiques.

L’improvisation théâtrale, dont une des valeurs cardinales est la prise de risques, peut facilement donner aux manager et aux employés des clés et exemples concrets de pratiques dont la prise de risque peut-être encouragée au quotidien. Elle permet de faire rapidement l’expérience, dans un environnement bienveillant et ludique, de cette culture du soutien et de son impact sur la prise de risque.

N’hésitez pas à nous contacter pour recevoir une proposition de formation sur cette thématique !

Utiliser l’improvisation théâtrale pour préparer l’entretien de recrutement

Depuis 2014, nous intervenons chaque année auprès d’un grand cabinet de conseil pour animer une journée de formation dans le cadre d’un séminaire de plusieurs jours sur l’entretien de recrutement. L’objectif du séminaire est d’accompagner les cadres d’un Ministère dans leur carrière en les incitant à postuler à des postes à haute responsabilité.

La journée de formation que nous proposons a pour but de dynamiser le séminaire, de donner des outils concrets aux participants pour préparer l’entretien et de leur donner un autre point de vue sur le sujet de l’entretien, à savoir celui du théâtre et de l’improvisation. Le client voulait sortir les participants de leur zone de confort, les « déstabiliser mais pas trop », tout en leur donnant de nouveaux outils concrets et pratiques. La journée de formation devait apporter de la fraîcheur au séminaire et mettre en perspective et en pratiques les outils plus théoriques abordés lors des journées précédentes.

Nous avons proposé une formation sur mesure.

L’entretien de recrutement est souvent préparé de manière statique : on se renseigne sur le recruteur, on peaufine son CV, on prépare un déroulé mental à l’entretien (le classique : « Moi, Vous, Nous »).

Mettons-nous un instant dans la peau du recruteur. Celui-ci a pu faire appel à un cabinet de recrutement ou bien a fait confiance à son département RH pour sélectionner les candidats. Ou alors il a épluché lui-même les CV et en a retenus certains et écartés d’autres. Dans tous les cas, si vous avez obtenu l’entretien, c’est probablement que vos compétences correspondent au poste demandé !

Or dans la plupart des cas, la préparation de l’entretien par le candidat porte sur la restitution de ces compétences. Cela est certes important, de même que la capacité à aller dans le détail ou à répondre aux questions techniques, mais l’entretien a lieu en face à face et pour une bonne raison : on cherche à sonder la personne et les enjeux sont plus humains que techniques.

Lors de l’entretien, le recruteur se pose la question « Ai-je envie de travailler avec cette personne ? » plutôt que « A-t-elle les compétences pour le poste ? », question à laquelle le CV a en théorie déjà répondu. Par ailleurs, dans certains domaines, comme le conseil, les entreprises recrutent en plusieurs tours d’entretiens, et dédient les premiers tours à des échanges plus techniques pour ensuite aboutir, le cas échéant, à des entretiens plus centrés autour de la personnalité du candidat.

Dès lors que l’entretien est vu comme un échange humain plutôt que comme une validation ou une restitution d’informations, l’improvisation théâtrale et les techniques du comédien sont toutes pertinentes pour ancrer le candidat dans le présent et le mettre dans les meilleures conditions pour profiter pleinement de cet échange humain.

Lors de notre formation de préparation à l’entretien de recrutement par les techniques d’improvisation théâtrale, nous avons développé trois axes de travail :

  1. La gestion du stress
  2. La connexion avec l’interlocuteur
  3. L’écoute non-verbale et le langage corporel

La gestion du stress

La première leçon de l’improvisation théâtrale applicable au contexte de l’entretien concerne l’attitude générale et la gestion du stress. Un contexte d’incertitude peut être générateur d’anxiété, qui peut à son tour limiter les capacités intellectuelles et/ou physiques de l’individu. Ce stress est compréhensible : il vient de l’angoisse de ne pas bien faire, de ne pas être à la hauteur.

La première chose à faire est donc de se mettre en condition pour limiter l’impact de ce stress : cela suppose de repenser sa relation et sa définition de « l’échec ». En improvisation, une erreur que l’on fait est simplement une opportunité d’emmener la scène dans une direction différente, c’est une information à intégrer. Une mauvaise scène est l’occasion de montrer au public notre capacité à rebondir et à rester enthousiaste dans la difficulté. L’enthousiasme positif est un pré-requis à la création spontanée. Appliqué au contexte du recrutement, cette philosophie doit permettre au candidat de voir l’entretien comme un échange d’information dans les deux sens et non comme un jugement permanent.

La connexion avec l’interlocuteur

Dès lors que l’entretien est vu comme un échange cela suppose que la communication soit à double sens. Le candidat doit donc pouvoir autant « proposer » que « réagir » (deux termes fréquemment utilisés en improvisation théâtrale) aux propos de son interlocuteur, tout en intégrant les imprévus générés par le dialogue et le cheminement de la discussion.

En improvisation théâtrale, la capacité à suivre son instinct ainsi que les propositions de son partenaire sans rester bloqué ou concentré sur un point que l’improvisateur aurait prévu à l’avance (attitude fréquente mais dangereuse sur scène dans une improvisation) est une faculté essentielle. Elle suppose de parvenir à se concentrer ni sur le passé, ni sur le futur, mais de s’ancrer dans le présent.

Lorsque le candidat est dans cette attitude, il développe ce qu’on appelle une écoute globale : il est à l’écoute de mots, mais également de la situation, de l’instant, de la relation, de l’échange. Il est réellement présent et disponible.

Avec le recul, une bonne improvisation n’est pas forcément une improvisation dont le contenu serait d’une qualité excellente (par exemple comparable à une scène écrite), mais est plutôt le résultat d’un processus de qualité : une bonne scène est une scène où les joueurs étaient connectés et où le public était engagé. Parallèlement, un bon entretien est un entretien qui laisse un bon souvenir au recruteur plus qu’un entretien où le candidat a placé tous ce qu’il avait prévu de dire.

L’écoute non-verbale et le langage corporel

La contribution la plus significative de l’improvisation théâtrale à la scène réside probablement dans la prise en compte du langage corporel comme sous-texte à la majorité des scènes. Le terme Statut désigne l’ensemble des micro-comportements et gestes qu’un individu réalise inconsciemment et qui trahissent la perception des rapports hiérarchiques qu’il a vis-à-vis de l’autre.

Au théâtre, le Statut permet de donner un contexte à la scène immédiatement reconnaissable par le public : la relation entre un maître et son serviteur dans un canevas de Commedia Dell’arte par exemple implique de savoir lire et reproduire des codes comportementaux.

Dans le milieu professionnel et dans la vie de tous les jours, révéler ces micro-comportements permet à tout un chacun de lire le langage corporel de l’autre et de s’y adapter. Dans le contexte de l’entretien, cette compétence permet par exemple au candidat de signifier inconsciemment qu’il ou elle « fait déjà partie » du groupe du recruteur à travers une connivence au niveau comportemental et corporel.

Cela donne au candidat un avantage face à ses concurrents et laisse à l’issue des entretiens un souvenir positif au recruteur à un niveau inconscient. Lorsque celui-ci passera en revue les CV, il se souviendra ainsi plus facilement du candidat.


Pour chacun de ces axes, nous avons développé des mises en situation à partir d’activités ludiques inspirées d’exercices classiques d’improvisation théâtrale. Les exercices peuvent être collectifs, en petits groupes ou individuels et permettent à chacun de progresser à son rythme, sans se forcer, dans une énergie positive contagieuse. Chaque exercice est débriefé par le formateur et le groupe.

Le débriefing est le moment clé qui permet d’ancrer les compétences chez les participants. C’est l’association du débriefing et de l’activité qui crée les conditions idéales pour progresser et développer de nouveaux savoir-faire et savoir-être : chacun peut ainsi apprendre par la pratique ou par la discussion.

Par ailleurs, le processus est collaboratif : dans nos formations, les propositions et les réactions de chaque participant sont aussi utiles que celles du formateur, qui, en bon improvisateur lui-même, s’adapte résolument au groupe qu’il a en face de lui. Chacun est amené à partager son expérience et ses bonnes pratiques, dans un contexte convivial.

Avec cette formation, les participants, arrivés en séance sans trop savoir à quoi s’attendre, en sont repartis avec plusieurs outils concrets à mobiliser dès leurs prochains entretiens. Ils sont également sortis rassurés et plus confiants grâce aux simulations faites en séance. Cette journée de formation est depuis devenue un point fort du séminaire comme en témoigne les retours très positifs des participants. Sur la recommandation du client, elle a été reconduite chaque année depuis trois ans.

Si votre structure est intéressée par une formation de ce type, n’hésitez pas à nous contacter via la page Contact.

Oser dire « Je ne sais pas »

Admettre qu’on ne sait pas n’est pas chose aisée. La capacité à prononcer ces simples mots – “je ne sais pas” – et à reconnaître les limites de notre savoir est pourtant très importante. Lorsqu’on établit un projet ou une collaboration, être capable d’inventorier avec précision les connaissances et les compétences présentes, ainsi que celles manquantes est cruciale. Pourtant, nombreux sont ceux qui préfèrent inventer une réponse, plutôt que de répondre simplement “je ne sais pas”, ce qui mène parfois à de grosses erreurs.

Platon, dans sa grande sagesse, déclarait : “je sais que je ne sais rien”. Plus tard Coluche (répétant Descartes) dira “L’intelligence, c’est la chose la mieux répartie chez les hommes parce que, quoiqu’il en soit pourvu, il a toujours l’impression d’en avoir assez, vu que c’est avec ça qu’il juge”.

Cet effet fut observé et confirmé par la recherche à l’université de Cornell. Il fut nommé “effet Dunning–Kruger”, du nom des deux prix Ig-Nobel qui ont étudié le processus. Leur étude montre que lorsque les gens sont incompétents dans un domaine, ils ont tendance à surestimer leur compétence et sont incapables de reconnaître la supériorité des experts dans le domaine concerné 1. Par contre, si par la suite ils sont formés et éduqués, ils deviennent alors capables de reconnaître leur incompétence passée. C’est ainsi que 80% des conducteurs pensent qu’ils sont meilleurs que la moyenne des automobilistes 2 !

Courbe de l'effet Dunning Kruger

Nous pensons tous que nous sommes meilleurs que nos pairs, mais cela est statistiquement impossible.

Il est donc particulièrement important, lorsque vous demandez à quelqu’un d’évaluer ses propres capacités et connaissance, d’évaluer également si cette personne a reçu la formation appropriée pour lui permettre de faire une évaluation efficace.

Cependant, ce n’est pas tout : la façon de poser des questions peut changer la réponse obtenue !

Des chercheurs ont étudié la capacité à dire “je ne sais pas” auprès d’enfants : il apparaît que ceux-ci admettent difficilement qu’ils ne savent pas et ont une forte tendance à inventer une réponse ! Ce résultat se retrouve chez les adultes, dans une moindre mesure : lorsqu’on leur pose une question fermée (oui ou non), une personne sur cinq invente une réponse plutôt que d’admettre qu’elle ne sait pas 3.

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Mais en changeant la question posée, on peut augmenter la proportion de personnes admettant leur incompétence. Suite à cette expérience, les chercheurs ont reformulé la question auprès des enfants en la plaçant soit dans un contexte collaboratif (“Aide moi à me souvenir de la réponse”), soit dans un contexte évaluatif (“Je vais vérifier ce que tu sais”) 4. Ils ont obtenu jusqu’à deux fois plus de “je ne sais pas” dans certains cas ! Ce résultat semble solide et probablement applicable aux adultes.

Ainsi, la manière de formuler les choses peut influencer la capacité de l’interlocuteur à admettre son incompétence. Ceci est essentiel, car admettre son incompétence est une étape préalable à tout développement personnel.

Le manque d’humilité peut même être un facteur de risque : “croire que l’on sait” peut amener à prendre des décisions néfastes voire dangereuses.

Face à ce constat, on se rend compte que l’improvisation théâtrale nous met en situation d’humilité permanente et développe chez le pratiquant les compétences et la prise de conscience salutaire.

Tout d’abord, l’improvisation théâtrale impose souvent une atmosphère positive où l’échec et l’ignorance sont célébrés plutôt que d’être réprimandées. L’animateur va souvent poser des questions ouvertes plutôt que fermées, aux participants, par exemple et sera lui-même ouvert à ce que les résultats des exercices contredisent ses attentes ! Pour enseigner la spontanéité, il faut être soi-même spontané.

Par ailleurs, la pratique de l’improvisation théâtrale enlève le besoin de s’auto-évaluer : dans une situation de création, on cherche d’abord à enlever toute censure accompagnant une posture de jugement. On cultive également la notion de confort face à l’inconfort, le fait d’accepter de ne pas maîtriser tous les paramètres de la scène : le pratiquant est régulièrement en situation d’admettre son ignorance.

Enfin, l’improvisation théâtrale renforce les compétences en résolution de problèmes. En toute circonstance, lorsqu’il lui manque une information, le pratiquant est invité à verbaliser son doute, à chercher une réponse ou un partenaire capable de l’aider. La scène peut être répétée à l’infini pour s’améliorer en permanence. Son ignorance peut même devenir l’objet de la scène, se transcendant par la quête du protagoniste !

Dans tous ces cas, le pratiquant ressort en général de l’atelier avec une pratique de l’humilité et apprivoise sa capacité à admettre qu’il ou elle ne sait pas.

Pas à pas, d’atelier en atelier, célébrons le “je ne sais pas” et transformons le d’un point final négatif à une question dont on ignore la réponse en un point de départ positif vers la quête de connaissance et de développement personnel !

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